Leiten bedeutet das Festlegen der Rahmenbedingungen, die Planung und Steuerung des operativen Geschäfts sowie die Auswertung der Messergebnisse. Das alles liegt im Verantwortungsbereich des Kreises, in dem auch die Führungskraft als gleichwertiges Mitglied sitzt.
Ausführen ist das Handeln anhand der vom Kreis festgelegten Grundsätze. Der Plan wird von den Kreismitgliedern umgesetzt, die diesen gemeinsam beschlossen haben. Meistens koordiniert die Führungskraft diese Ausführung und die Mitarbeiter entscheiden innerhalb ihrer Rollen eigenverantwortlich.
Messen ist die Rückmeldung, inwieweit der Plan umgesetzt werden konnte und welche Ergebnisse die Ausführung erzeugt hat. Diese Rückmeldungen müssen ausgewertet und für das gemeinsame Lernen aufbereitet werden (z.B. durch Vorschläge für Anpassungen).
Diese drei Funktionen laufen permanent hinter- und nebeneinander ab, so gibt es eine ständige Rückkopplung zwischen Leiten, Ausführen und Messen. Dieser dynamische Prozess gestaltet eine Vielzahl von Abläufen in alltäglichen und organisatorischen Kontexten.
Ein recht gängiges Beispiel ist eine Neueinstellung mit Probezeit.
Eine neue Person wird von einem Kreis eingestellt und es werden Messkriterien festgelegt, wie die Arbeitsqualität bestimmt werden kann, zum Beispiel über eine bestimmte Produktionszahl/Verkaufszahl, abgearbeitete Projekte, Rückmeldungen von Kolleginnen und Kunden und Ähnliches.
Die Person beginnt zu arbeiten und spätestens nach drei oder sechs Monaten findet ein Evaluationsgespräch im Kreis statt, in dem die Arbeitsqualität anhand der Messkriterien bewertet wird. Das Messen findet natürlich permanent statt, aber zu einem bestimmten Punkt wird nochmal in der Gruppe evaluiert und eine Entscheidung über die Anstellung über die Probezeit hinaus getroffen.
Ein anderes leicht nachvollziehbares Beispiel aus dem Alltag ist das Fahren mit GPS. Ich gebe ein Ziel ein und das Gerät erstellt einen Plan. Ich führe die Anweisungen des Gerätes aus. Wenn beispielsweise ein Stau im Radio angesagt wird, kann ich darauf reagieren und eine andere Route wählen oder wenn ich mich verfahre, dann wird eine neue Route berechnet. Hier gibt es einen deutlichen Zusammenhang zwischen Planen, Ausführen und Messen, wobei das fast schon simultan läuft.
Aus diesem einfachen kybernetischen Modell ergeben sich folgende Grundsätze, die in der Soziokratie gelten:
- Fehlerfreundlichkeit: Es gibt keine Fehler, sondern nur Rückmeldungen.
- Vertrauen in die Vielfalt: Es gibt für jedes Problem mehrere Möglichkeiten, um an das Ziel zu kommen. Wir können jetzt diese Variante ausprobieren, und wenn das nicht klappt, werden wir eine andere Lösung finden.
- Präsenz: Es geht darum, aus den gegenwärtigen Daten eine Lösung zu finden und nicht um einen ausgeklügelten Plan für die Zukunft. Was funktioniert jetzt auf Basis der vorhandenen Daten? In drei Monaten können wir nochmal schauen, was dann im JETZT für Rückmeldungen vorliegen und wie wir eine Entscheidung treffen.
- Realismus: Vorgaben/Rahmenbedingungen, die machbar sind bzw. der Realität angepasst werden können.
- Steigerung der Reflexionsfreundlichkeit: Controlling und Evaluation werden zum Tagesgeschäft und als wichtige Form des Realitätsabgleiches und Rückmeldung zur Zielerreichung gesehen.
In traditionellen Organisationen kann diese Dynamische Steuerung fehlen, wenn es eine Kultur des „starren Planens und Kontrollierens“ gibt. Einmal entschiedene Pläne oder Budgets werden im Laufe des Jahres/der Umsetzung nicht hinterfragt, sondern nur dessen Umsetzung kontrolliert. Es gibt dann nur wenige Möglichkeiten, den Plan aufgrund von Rückmeldungen aus der inneren oder äußeren Realität anzupassen. Häufig passiert das zum Beispiel bei Jahresbudgets oder Arbeitsabläufen oder recht fixen Stellenbeschreibungen.
Zudem gibt es in der Verwaltung das kameralistische Prinzip mit fixierten Budgets. Viele Stellen/Organisationen kaufen dann im Dezember noch kräftig ein, damit die Budgets auch wirklich ausgeschöpft und nicht im nächsten Jahr reduziert werden. Das ist in diesem System gut nachvollziehbar, aber eben sehr unflexibel.
Wenn ein Unternehmen heute agil und schnell reagieren möchte, braucht es kurze Planungszyklen und gute Adaptionsmöglichkeiten. Sonst kann es passieren, dass wichtige Entwicklungen verschlafen werden und sogar die eigene Wettbewerbsfähigkeit stark eingeschränkt wird.
Auch die Holakratie hat sich das Modell des Dynamischen Steuerns zu Eigen gemacht und durch folgende Aspekte (wahrscheinlich aus der agilen Softwareentwicklung) ergänzt:
- Beginne mit einer arbeitsfähigen Version und teste an der Realität. Lieber früh beginnen und scheitern als zu lange planen = Realitätstest.
- Ermögliche Transparenz und Feedback.
- Treffe die Entscheidungen zum spätmöglichsten Zeitpunkt.
- Liefere schnell in kleinen Portionen.
- Verlangsame, um dann wieder zu beschleunigen – spiele mit den Geschwindigkeiten. Manchmal erreicht man das Ziel schneller, wenn man langsamer geht.